AI時代に求められる「優れた人的資本経営」の核心は、社員の「判断力」を育む仕事設計にあり

2026年4月11日

33.8万人・980社の分析が示す「現場の違和感」

組織行動科学®のリクエスト株式会社が公開したレポート「優れた人的資本経営の定義 ― なぜ、優れた人的資本経営は『判断が育つ仕事の設計』に行き着くのか？」では、33.8万人・980社を対象とした業務経験データの詳細な分析結果が示されています。この分析によると、企業の82％で仕事の中の判断経験が減少し、58％で上司確認頻度が増加、そして64％で前例依存度が上昇していることが明らかになりました。

これは、社員が自ら状況を判断し、選択し、決定する機会が失われつつある現状を浮き彫りにしています。知識や情報、マニュアル、システム、研修は充実しているにもかかわらず、現場の対応力や応用力が広がらない背景には、このような「判断の機会の減少」があるのです。

AI時代における「人に残る判断」の重要性

生成AIの普及により、知識検索、情報整理、要約、既存事例の参照といった定型的な処理は今後さらにAIが代替しやすくなります。このような時代において、人に残る中核的な能力とは、単なる知識そのものではなく、知識や事実を踏まえて「何を確認し、何を重視し、どう進めるかを決める判断」であるとレポートは整理しています。

顧客や案件、現場の状況、関係者といった様々な条件差を踏まえて、最適な進め方を判断し、実行する能力こそが、これからのビジネスパーソンに求められる価値となります。したがって、人的資本経営の次の論点は「何を学ばせるか」だけでなく、「人に残る判断が仕事の中で育つように設計されているか」へと移るべきであると提言されています。

「判断が育つ仕事の設計」を実現するための三つの着手点

では、具体的に何から着手すべきでしょうか。レポートでは、以下の三つの着手点が示されています。

第一に、自社の仕事を、手順で進める仕事と、条件差に応じた判断が残る仕事に分けること。
定型業務と非定型業務を明確に区別し、特に判断が求められる業務を特定します。
第二に、判断が残る仕事について、誰が何を判断しているかを見える化すること。
業務プロセスの中で、どの段階で、誰が、どのような情報を基に判断を下しているのかを明確にします。
第三に、その判断に必要な事実確認、任せ方、振り返り方を設計対象として定めること。
判断の質を高めるための情報収集、権限委譲の範囲、そして結果を評価し次に活かすための振り返りの仕組みを具体的に設計します。

これらの着手点を定めることで、人的資本経営は単なる開示や制度整備に留まらず、事業の中で人が育ち、組織の対応能力が高まる段階へと進むことができるでしょう。

レポート「優れた人的資本経営の定義」の公開

リクエスト株式会社の判断デザインラボラトリーが発行した本レポートは、全29ページ・約29,500文字で構成されており、「なぜ人的資本経営が進んでも現場で人が育った感じがしないのか」「AI時代に経営が本当に見るべきもの」といった問いに具体的に答えています。人的資本経営を「施策の話」で終わらせず、「事業の中で判断が育つ仕事設計の話」へ進めたい経営者や管理職の方々にとって、示唆に富む内容となっています。